看了任正非67篇亲笔文章找到了“华为之刚”背后的逻辑

上周最火的新闻,莫过于“李洪元&华为”。作为旁观者,由于所掌握的信息不多,很难判断这件事谁对谁错。但是在时下流行迎合受众,商品找用户的时代,华为的回复,尤其在媒体的解读下,确实十分的“刚”。

华为有权利,也有义务,并基于事实对于涉嫌违法的行为向司法机关举报。我们尊重司法机关,包括公安、检察院和法院的决定。如果李洪元认为他的权益受到了损害,我们支持他运用法律武器维护自己的权益,包括起诉华为。这也体现了法律面前人人平等的法治精神。

第一场危机:山头林立

这不,前两天任正非在接受采访中,就批了孟晚舟发布公开信不合适:“全国人民都忙着要干活,要创造财富,争取改善自己的收入,不能消耗太多精力来跟她一起感受。”

其次,中国女篮的球员们很好地贯彻了教练的战术思想。在第四节末段,曾大比分落后的西班牙队一度反超比分,打停了中国女篮。在暂停期间,主教练许利民布置了让邵婷突破的战术,随后邵婷果然通过突破达成了一记二加一,极大地鼓舞了球队士气。

在任正非的67篇亲笔文章里,主观估计70%的篇幅都在说团队打造。以他在1994年写的《致新员工书》为例,对于员工华为是什么态度,欣赏什么样的员工,其实任老板早就说得很清楚了。

为什么“华为,你学不会”?光这份投入,都不是一般人能够做到的。

逻辑四:华为之魂是管理和文化

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1998年,当年的国务委员宋健找任正非谈话,问他做企业最大的收获是什么?任的回答是:“‘浪费’了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。”很显然,到今天的华为摘到了果实。

华为在2008年经历的舆论危机,应该比今日的“李洪元危机”声势更浩大。据苗兆光《华为危机》一文中介绍,当年国家即将颁布《劳动法》,规定在公司工作满十年的员工,可以自主与公司签订无固定期限劳动合同,而公司则没有这项权利。华为在《劳动法》颁布前,花10亿元买断了7000名员工的工龄,然后大家重新竞聘上岗,工龄重新计算。这个消息传出去后,不仅大众不能接受,连政府都无法接受,这分明就是钻法律的漏洞,华为就是个血汗工厂。最后怎么化解这个事儿的呢?

第三场危机:舆论危机

第一,按照他们“深淘滩”的价值观,华为在2016年决定做手机的时候,就投入了1.5万人的研发,而当时小米的研发团队是120人。华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研发,这是竞对无法比拟的优势。所以即便华为的手机价格高于友商,但是客户愿意为价值买单。很多人表示用完华为,就不再想用苹果了。

1998年,是任正非对于管理深刻认知的转折年,这一年他写的文章最多,关于管理的探讨也最多。而与这相关的背景是,华为的团队规模从1995年的800人,增长到了1998年的10000人,营收从1995年的14亿元,提升到了1998年的89亿元。爆破式增长之下,掌舵人的压力之大可想而知。在这个阶段,任正非对于团队的基本理念和价值观有了大概的雏型。

另外,上赛季曾在WNBA效力的邵婷和韩旭本场比赛的表现都可圈可点。在去年的选秀大会之前,懒熊体育曾对韩旭进行了一次专访。当被问及参加WNBA选秀有何感受时,韩旭表示,“能在职业生涯刚刚起步的阶段,就有机会参加WNBA选秀,我非常荣幸,非常幸运,也很开心。我想不仅仅代表我个人,也是在展示中国女篮、中国篮球的形象和能力。”经过一个赛季的历练后,韩旭也用更好的发挥回馈着中国女篮。

第一,1944年出生的任正非,有很高的政治觉悟和敏感性。他首先强调华为人要热爱国家热爱人民热爱中国共产党,要遵纪守法,坚持真理。

曼德拉说,体育拥有改变世界的力量。体育,肯定也能帮助中国找到抗疫的力量。

还有在澳大利亚征战奥运预选赛的中国女足,因为疫情,核心球员王霜(武汉籍球员)无法到场,她通过戴口罩在天台训练,用录视频的方式给队友打气,女足姑娘克服无法正常训练的难题(被要求酒店隔离),首战以6:1大胜泰国女足。2月10日和2月13日,他们还将面对中国台北和澳大利亚,战胜中国台北即可确定小组出线。在小组出之后,女足将与A组(韩国、缅甸和越南)两支出线球队中的一支进行附加赛,胜者就能获得东京奥运资格。

逻辑二:化危机为机会

也许这次李洪元事件,对于华为高层来讲,也是好事。民意滔滔,随时都有可能转向,唯有坚持自身的核心竞争力,方可长久啊。

任正非认为,华为唯一可以依存的是人,是奋斗的,无私的、自律的、有技能的人。他也意识到,要培养这样的人,是非常困难的。用他自己的话说:“要真正培养一批人,需要数十年理论与基础的探索,至少在心理素质上就关山重重,任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳,并且要冒一生心血不成功的”懊悔”。

在刚刚结束的一场东京奥运会女篮预选赛中,中国女篮以2分险胜世界排名第三的西班牙女篮,提前拿到了东京奥运会的入场券。在抗疫战疫的特殊时期,这一场超乎多数人预料的胜利所蕴含的意义绝不止于体育。

在2019年亚洲杯决赛中,中国女篮以68-71的比分不敌日本队,没能取得奥运会的参赛资格,爆出冷门的同时,也让中国女篮备受质疑。正因如此,中国女篮在预选赛上取得的两连胜显得更加可贵。

今天受困于组织问题的创业公司感叹“华为,你学不会”,没有想到20多年前,华为也有类似的感叹。如果你想成为真正的持久的武林高手,“练内功”是必不可少的,内功就是基本功,一步都省不了。吸星大法(拿来主义,走捷径)不过是童话故事而已,而且在金庸笔下的吸星大法,也是有缺陷的:“一旦内息不慎走入岔道,极易走火入魔。如未能将各种内力融合为一,有内力反噬之险。”现实中,照搬别人的成功经验把团队搞散的情况不少啊。

据人大博士,华夏基石副总裁苗兆光的介绍,经过咨询公司诊断,当年的华为是一家只有高管,没有高层的公司。尽管有很多副总裁,但这些副总裁只有职位,没有高层决策能力;有职务,没有高层结构。决策者只有老板,不用经过高层讨论。这些描述跟舵舟目前服务的很多成长型创业公司的情况很像。

很多媒体把这段话简单总结为四个字“你去告啊!”,更显得此段回复刚中又刚。今年华为手机在国内的销售增长突飞猛进,到年底市场占有率可能会达到50%。在一部分大众的认知里,华为业绩的保障在于全国人民买了爱国主义的单。而这次华为的回复,很难让支持他的用户接受。很多人觉得华为没有同理心,有人希望华为能够道歉。

▲图片来自“中国篮球之队”。

第一,在孙亚芳的带领下,整个市场部来了一场大辞职,对固化的干部进行一次大整顿。这次大辞职在华为的历史上影响深远,直至三四年后,任正非还会带着团队复盘此事——为华为打下了干部能上能下的文化基础。

女篮之外,同样是今天,在韩国进行的四大洲花样滑冰锦标赛,中国名将隋文静和韩聪以精彩发挥摘得冠军,他们夺冠后与现场观众配合,一起高喊“中国加油,武汉加油!”

中美贸易战以来,华为做为被特朗普抓住的制裁典型,一时间国内群众对其拥护声越来越高,国内销量持续上涨?那么这个时候,华为的干部会不会飘飘然?大家会不会把环境的优势,理解为是自己的了不起?尽管任正非一再提醒,不要把买华为与爱国简单等同,但是效果就一定明显吗?

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比如很多年前,一个刚北大毕业的年轻人,加入华为一个月,就给任正非洋洋洒洒的写了关于公司战略规划的万言书。原以为自己独到的见解能够打动领导,但任正非的回复是:“此人如果有精神病,建议送医院治疗,如果没病,建议辞退。”很刚。

一个人有自己的性格,一个民族有自身的民族性格,一家公司也有自己独特的文化。关注企业文化和团队打造的舵舟,简单回溯了一下,好像历史上华为对于此类事件的回复,都是差不多的套路——一如既往的刚。

再就是几个月前,华为HR胡玲实名举报领导不作为。在群情激愤的情况下,任正非回复了三条,其中有一句是这样的:“发现一件事、一个人的不合理是容易的事,解决全局平衡的红军要动许多脑筋。大家要互相宽容、互相理解,协商沟通调整。”其实也蛮刚的。

从这条逻辑就可以了解到,为什么在舆论滔天的情况下,华为除了有一次官方回复后,再没有任何声音的原因了。如果这条逻辑被严格执行,除了孟晚舟挨批以外,爱在朋友圈说话的余承东同学,尽管是一腔热血,估计也会挨批吧。

2004年,在任正非《认识驾驭客观规律,发挥核心团队作用,不断提高人均效益》一文中,任老板说,华为生存下去的理由就是为了客户,全公司都要围绕客户转,华为之魂就是客户需求,而不是一两个高层领导。当企业所有机制都在围着客户转,转着转着就实现了流程化,制度化,公司就实现了无为而治。

再比如几年前,有员工吐槽华为的伙食太差。轮值CEO徐直军发话:“研发人员也不是天之骄子,不能要求别的部门对你过度的服务。员工已经是大人了,应该可以自己生活,可以不选择购买公司的行政服务。”很刚。

我们似乎可以看出,今天你“不喜欢”的华为,其实早就是这样子了。如果他们过去不曾因为这个出问题,而且逐年向好,想必这次或许出问题的概率也不大,除非产生了其他连锁反应。舵舟也问了华为的友商,这次“华为&李洪元”事件,会不会利好他们?友商很冷静的回答:“不会,一起公关事件而已,很快就过去了。”

捍卫公司的价值观,保护为华为,为客户真正做贡献的员工的利益,才是华为应该做的。

第二,没有坚实的团队基础,扩张等于自杀。任正非在他《不做昙花一现的英雄》一文里,追问了几个问题:“大家想一想,如果我们产品既不可靠,也不优良,仅仅是我们的广告和说明书写得很好,我们一下子撒出去一大批产品,那会是什么结局?如果我们又没有良好的售后服务体系保障,我们面对的将会是一种什么样的局面?”

第一,管理却不可照搬。任正非认知到人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题。对于万人体量的公司了,这些都是可以引进的。但是管理却不可照搬,适合于华为的管理办法,需要靠全体员工共同努力确认,并与自身的实践紧密结合起来,以形成适合自己的有效服务与管理体系,并畅行于全公司、全流程。

第三、没有管理改进的愿望,企业实际已经死亡;有管理愿望,而没有良好的管理方法和手段,必定效率低下,难免死亡;如果管理不从小改进做起,什么事都将做不成。有人问任正非,管理之事如此繁琐,请问什么时候能松口气?任正非的回答是:“只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化,贯彻永恒的是管理改进。”

关于不参与讨论,不迎合群众的道理,任正非在2000年讲了以色列总理拉宾的故事。拉宾主张以土地换和平,因为一旦阿拉伯人强大起来,他们又会流离失所,2000年后还能不能回来就说不一定了。但是拉宾的理念受到了极右势力的反对,他们骂拉宾是叛徒,卖国贼。而沙龙是强硬派,会为犹太人争取近期利益,所以人们拥护他。在任正非眼里,前者是领袖,而后者是短视的政客。他的观点是:“我们的领导都不要迎合群众,但推进组织目的,要注意工作方法。”

华为在1996年,经历了一场危机。起源是因为业务的迅猛发展,团队从上一年的800人增长到了2400人。人多了事情就多,当时已经出现了山头林立,思想混乱的局面了。从草莽式发展到规模化发展,在当下依然是很多公司迈不过去的坎儿。对于当年年轻的华为,也同样如此。任正非和他的团队是怎么化解了这个危机的呢?

▲韩旭被纽约自由人队选中。

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第二,按照他们“低作堰”的价值观,华为手机利润率有15个点,有足够的利润空间分给经销商。有了这层保障,华为手机就可以一路坦途纵深到市场的各个角落。

在此之前,我们把更多关注放在了经济上,某种程度上忽略了体育最本质的意义。如同1980年代国门初启时女排的“五连冠”,美国大萧条时期迪马乔56场安打记录振奋整个美利坚,在国家遇到困难的时候,体育往往可以扮演强心剂的作用,尤其是一场振奋人心的胜利。

华为在2003年实行了轮值总裁值。这个制度的推行源于这场危机的反思:建立真正意义上的高管层,成立经营委员会(EMT),对所有的决策进行论证表决,最大限度避免风险。

逻辑五:华为之魂是客户需求

第三、美国的制裁,让华为从北美,西欧撤回了大量的渠道人才。这些人才成熟、骁勇善战,回来以后广泛的占领市场,也是对手不可比拟的。

那么,华为凭什么能这么刚呢?一家公司对外的言行,是由他的核心竞争力,价值观文化决定的。而一家公司的文化,核心竞争力,又跟它的历史发展,创始人关系很大。舵舟试图通过追溯华为,任正非的相关资料,来找到一些线索,没想到发现了宝藏——从1994年-2011年,任正非的67篇亲笔文章。通读这些资料,我们可以找到华为言行背后的逻辑。

第四,任正非非常在意管理的规范化、标准化,基线化。从2000年开始,华为奉行的就是对事负责时制,而非对人负责。对人负责则这个体系就是收敛体系,对事负责,则就是扩张体系。什么叫做对事负责,就是强调流程与时效,而不用事事请示,简化不必要确认的东西,不重要的环节。

那么李洪元事件,真的会对华为的销量产生影响吗?舵舟咨询了业内人士,他们是这么说的,华为手机之所以销售量暴涨(据说明年的市场占有率,将冲着70%去),是因为满足了以下几个条件:

2009年,在任正非《深淘滩,低作堰》一文中,任老板全面系统的强调了华为的客户理念。什么叫做深淘滩?就是不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望,除了用努力工作获得外,别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策,就是饮鸩止渴。什么叫做低作堰?就是节制自己的贪欲,自己留存的利润低一些,多一些让利给客 户,以及善待上游供应商。

华为在2002年,经历了一场3G危机。简单说来,就是任老板提前预判市场,做了激进的战略决策,结果市场环境并不买单,造成了公司现金流危机。当时公司已经是全员持股了,大家都等着分红,没想到还有折本的可能性。导致员工人心惶惶,还有的要求退股,任老板也罹患抑郁症。最后怎么化解这个事儿的呢?

成立于1987年的华为,穿越了多次周期,按照正常的创业逻辑,遇到的危机应该数不胜数了。2000年,任正非在《华为的冬天》里提到:“十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感,自豪感,而是危机感。”2004年,任正非再次提笔:“冬天也是可爱的,并不是可恨的,我们如果不经过一个冬天,我们的队伍一直飘飘然是非常危险的,华为千万不能骄傲。”

在他1997年写的《呼唤英雄》一文里,任老板强调了廉政建设,他认为公司的廉政建设,是事关公司生死的问题。在他同年写的《自强不息,荣辱与共,促进管理的进步》一文里,他表达了对职业道德的重视,希望大家把集体利益置于个人利益之上,要清除有害集体的行为。

“当需要一个人站出来,那叫勇敢;当一个团队挺身而出时,那叫担当;当一个国家身处逆境、呼唤一种精神时,那就是使命,就是信念,就是一往无前!今天不仅仅是一场比赛,这是一场跨越时空的能量传递。我们要打出中国女篮的精气神,敢打硬仗,遇强则更强!”这是中国女篮迎战英国女篮之前,女篮随队心理教练黄菁为队员们加油鼓劲时所说的一番话。

所以华为为什么刚?他需要因为“李洪元事件”道歉吗?当他的核心价值观被坚守住,保护了团队里大多数人的利益,当他的客户需求得到了满足,那么他的生命线就不会有问题。而如果李洪元事件中,确实存在职业道德的问题,确实不符合华为的价值观(真相无从得知),道歉或者迎合外界,实际上就是自掘坟墓,动了自身的根基。

任正非对于管理的重视,真的是从1994年念叨到2019年。通读他这阶段性的67篇文章,可以了解到,华为在团队建设过程中,实际上是吃了不少苦头,栽了不少坑。但是他们足够重视,学习力强,也可能加上命好这一条,所以一路走过来了。

那么,华为欣赏什么样的员工呢?在任正非1998年写的《小改进,大奖励》一文里是这么表达的:华为欣赏的是那些踏踏实实,认真努力,恪守职责,并不断改进自己的员工。是对工作高度投入,追求不懈改进,时而还会犯错误和不善于原谅自己的员工。任正非说,敢于自我批评,在没有深刻认识事物的时候,不乱发言,不哗众取宠的员工才是华为事业的希望。

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此外,在与西班牙女篮的比赛中,中国女篮的球员们在球鞋写上了“武汉加油”和“中国加油”等文字。这场比赛,她们不仅是为奥运会资格而战,还是为祖国而战。

任老板在全公司发起全员“奋斗者文化”大讨论来稳定人心,“以客户为中心,以奋斗者为本,长期持续艰苦奋斗”等理念,就是这时候确定下来的。华为由此度过了这场人心危机,也明确了自身的价值观。

第四,最后一条才是营销,才是公关。

做企业的人都有感受,每一次企业遇到的危机,都是获得迭代甚至重生的好机会。接下来跟大家说说华为历史上的三场危机。

试想,在这样的价值观指导下,如果网络上对于李洪元职业道德的批判都是真的的话,请问,华为&任正非为什么会道歉呢?损失的钱,哪怕销量下降都可以找回来,价值观一旦被破坏,重建就很难了。

任正非最有名的文章之一,要属2000年写的《华为的冬天》。这篇文章中,任正非很重要的一个观点是——安安静静地应对外界议论,希望全体员工对待媒体保持低调。华为又不是上市公司,只要对政府负责,遵纪守法好好缴税,对企业有效运行负责就行了。早在19年前,任正非就说了——媒体有他们自己的运作规律,我们不要去参与。我们有的员工到网上辩论,是帮公司的倒忙。国家的事儿由国家管,政府的事儿由政府管,社会的事儿由社会管。员工应该干什么?把精力用到本职工作上,不该说的话不要乱说,特别是干部要管好自己的家属。

任总的价值观真的是数十年如一日的稳定。他在18年前,也就是2001年的文章《我的父亲母亲》开篇几乎说了同样的话:“我们不能在媒体上去辩论,这样会引起争论,国家纸(当年的报纸)太贵,为我们这样一个小公司争论太浪费。为我们这样一个小公司,去干扰国家的宣传重点,我们也承担不了这么大的责任。他们主要是不了解,我们也没有介绍,了解就好了。”

李洪元事件,就在吃瓜群众等着华为反应的时候,或许人家在借此机会,对整个团队进行系统化的整肃,以此来强化自身的价值观。从而保护18万员工中,处于奋斗状态,自我进化中的绝对大数,让大家能够对利益分配方式安心,一门心思,众志成城服好公司的客户。而非迎合外界表面的需求。

第五,资源会枯竭,唯有文化生生不息。任正非提到这句话的时候,举的还是犹太人的例子。以色列国在两千多年前被人家征服了,犹太民族迁徙到世界各地。但犹太文化保存下来了,而且生生不息。结果两千年后,犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。

尽管太阳底下没有新鲜事,但是很可惜愿意去借鉴去学习的人不多。就在过去五年里,昙花一现的英雄不计其数啊。“秦人无暇自哀,而后人哀之,后人哀之而不鉴之,亦使后人而复哀后人也。”难怪杜牧的《阿房宫赋》能流传千古。

第三,任正非不希望大家草率的提意见。特别是新来的,需要深入分析问题,找出解决办法,踏踏实实去做。不要哗众取宠。

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受男篮世界杯失利的启发,中国女篮此番出征特意聘请了黄菁教练,他曾随中国电竞队拿到雅加达亚运会金牌。赛后逆转战胜英国女篮后,这段视频也被多次转发。中国女篮用自己的实际行动支持着中国和武汉。

相比以上舵舟所举例的华为史上的三场危机,李洪元事件破坏力要小得多。像华为这种体量的大公司,他们有成熟的危机应对机制,不是一场公关战就能打垮的,除非他们内部已经坏掉了。1998年,任正非已经回答了“华为的红旗能够扛多久”的问题,他的原话是:“只要持之以恒的坚持能上能下的按岗位目标责任的标准使用干部,华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为内部的凝聚力,是抵御外界风暴的盾牌。”

逻辑三:华为有明确的员工审美取向

这种老板,舵舟想说的是,你凭借自身天赋赚到钱,是有可能的。但如果野心很大,想做大活得久,组织这一关必须从你自身开始过。中国目前还没有特别成熟的职业经理人文化和条件,而如果你想建立起这套文化,千里之行始于足下,从自我批判,自我学习开始,从小事开始。

第二场危机:无人能制衡老板权力

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从这一点就可以看出,不管是任正非对于外界议论的回复,轮值CEO徐直军对于外界议论的回复,还是华为HR对于李洪元事件的回复,基本上气质、态度雷同。这家生存了30多年的公司,有了自己的生存逻辑,长到了自己的基因里头。

值得一提的是,WNBA纽约自由人队老板蔡崇信在1月29日接受新华社记者采访时曾表示,“韩旭在我的球队打球,她能否在WNBA不断提升实力,获得更好的发展,我是有责任的。”作为中国女篮的重要球员,韩旭如果能在WNBA获得更多机会,对中国女篮也是一大利好。

第二,任正非认真解说了“公平”二字。没有绝对的公平,请大家不要期望过高。但是在努力者面前,机会均等,命运掌握在自己手中。

本场比赛面对强大的西班牙队,中国女篮上下一心,将球队的顽强拼搏展现得淋漓尽致。全场比赛,中国女篮的总篮板数为55个,比对手多出20个。而在进攻篮板方面,中国女篮同样以20-13领先。第四节最后时刻,中国女篮正是通过更加积极地拼抢前场篮板,为最终取胜奠定了坚实基础。

任正非认为,只有规范化了,才可以快捷、准确和有序。按照舵舟的组织服务经验,一家公司到了100人,其实就应该追求规范化了。因为老板的管理半径很难辐射到所有人,一旦这里头有太多标准不一的人为因素,委屈,撕逼,宫斗就会很厉害,以至于浪费了我们宝贵的人力资源和时间。

出征前,许利民曾跟球员们说:“中国女篮是一支伟大的队伍,我们要习惯在困难面前战斗。”今晚,他们用行动践行着承诺。

第二,任正非引进了人大教授六君子,花了三年时间拟定了《华为基本法》。主要回答了三个问题:第一,华为为什么成功?第二,支撑华为成功的关键要素有哪些?第三,华为要取得更大的成功还需要哪些成功要素?六君子之一的吴春波教授事后回顾,其实《华为基本法》确定之时,就是基本法作废之时,重要的是这三年整个团队不断寻求答案,直至统一思想的过程。

同时,考虑到新冠肺炎疫情影响中国女篮备战,比赛地点也由广东佛山主场临时改到塞尔维亚的贝尔格莱德等因素,中国女篮能提前拿到这张奥运会入场券实属不易。

现在找舵舟做团队服务的企业,遇到的问题都非常的雷同——团队规模亏大,创业激情衰退,团队不思考,业绩难以为继。怎么办?从红利期走来的老板们,尽管已经意识到好日子不可能一直长久,但是在行为上还是难以改变。一心想在舵舟学到“一招制敌”的办法,最好这事儿还能交给自己手下的二三四把手,不然自己亲自上搞组织这事儿太繁琐了,太累了。

一家企业会消失,但是客户永远都会存在。如果企业想活得久,活得强,坚决以客户为中心是绝对的真理之一。当一家企业上了规模,如何才能保证大多数人都能以客户为中心呢?靠自觉肯定不够,自觉需要机制的保障。任正非说:“华为将什么都不会剩下,就剩下管理。所有的产品都会过时,管理者也会被更新换代,但企业文化和管理体系则会代代相传。”

直至现在,“刚哥”华为也没有道歉,但是舆论似乎也在发生反转。整个事件好像确实在友商的预料之中。